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        　中國門窗＆配套材料網 >> 行業新聞 >> 正文
    
          
      
          
        
          木門品牌戰略系列：危機公關5S原則
                    
          
              
          
                來源:中國門窗＆配套材料網收集整理  　作者:*  　日期:2008-4-23
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          　　木門業在走品牌戰略時在經營事件營銷過程中怎樣處理來自社會輿論等方面的言論危機。而企業在運營中同樣也會會遇到諸如來自于外部的自然災害，政治風波、法律、媒體、市場等方面的環境危機，同時也有來自于供應鏈、生產、銷售以及人力資源、財務等各個環節的內部危機。但無論是哪種起源的危機，一旦發生，企業內部和企業
          		
              
          
                
          
                  　　木門業在走品牌戰略時在經營事件營銷過程中怎樣處理來自社會輿論等方面的言論危機。而企業在運營中同樣也會會遇到諸如來自于外部的自然災害，政治風波、法律、媒體、市場等方面的環境危機，同時也有來自于供應鏈、生產、銷售以及人力資源、財務等各個環節的內部危機。但無論是哪種起源的危機，一旦發生，企業內部和企業外部都會產生恐懼和懷疑，并且導致在企業公共關系上發生危機。 

          
　　關鍵點游昌喬先生提出他所創導的危機公關5S原則，該原則是經過十年的經營論證出來的，遵循危機公關的邏輯處理結構，能從容幫助木門企業在實行品牌戰略時應對和化解危機。

          

          
　　1、承擔責任原則（SHOULDERTHEMATTER）
          

          
　　北風對人們稱贊太陽是萬物之靈，一直憤憤不平，認為他自已才是這世界上最歷害的。于是北風向太陽挑戰：誰能使得行人脫下外衣，誰就是強者。比賽開始后，北風使出渾身解數，刺骨的寒風使行人緊緊裹住自己的衣服。風刮得越猛，行人衣服裹得越緊。最后北風不得不承認失敗。而太陽卻把溫和的陽光灑向行人，行人慢慢地熱起來，脫掉了外衣，行人的外衣就是公眾對企業的防衛心理。而北風和太陽則是企業使用的不同手段。記住：漫暖的太陽比凜冽的北風更能使公眾脫下防衛的外衣。

          

          
　　危機發生后，公眾會關心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關注的焦點，因此無論誰是誰非，企業應該承擔責任。即使受害者在事故發生中有一定責任，企業也不應首先追究其責任，否則會各執已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業是否在意自已的感受，因此企業應該站在受害者的立場上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關系問題，從而贏得公眾的理解和信任。

          

          
　　實際上，公眾和媒體往往在心目中已經有了一桿稈，對企業有了心理上的預期，即企業應該怎樣處理我才會感到滿意。因此企業絕對不能選擇對抗，態度才是至關重要。

          

          
　　承擔原則實際案例：

          

          
　　“泰諾”是強生公司生產的用于治療頭痛的止痛膠囊。作為強生公司主打產品之一，年銷售額達4.5億美元。

          

          
　　在二十世紀八十年代，強生公司曾面臨一場生死存亡的“中毒事件”危機：1982年9月29日至30日，芝加哥地區有人因服用'泰諾'止痛膠囊而死于氰中毒，開始是死亡3人，后增至7人，隨后又傳說在美國各地有25人因氰中毒死亡或致病。后來，這一數字增至2000人（實際死人數為7人）。一時輿論大嘩。“泰諾”膠囊的消費者十分恐慌，94%的服藥者表示絕不再服用此藥。醫院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。

          

          
　　面對這一危急局面，由公司董事長為首的七人危機管理委員會果斷地砍出了“四板斧”，這四板斧環環相扣，命中要害。

          

          
　　第一板斧：在全國范圍內立即收回全部“泰諾”止痛膠囊，價值近1億美元。并投入50萬美元利用各種渠道通知醫院、診所、藥店、醫生停止銷售。

          

          
　　第二板斧：以真誠和開放的態度與新聞媒介溝通，迅速地傳播各種真實消息，無論是對企業有利的消息，還是不利的消息。

          

          
　　第三板斧：積極配合美國醫藥管理局的調查，在五天時間內對全國收回的膠囊進行抽檢，并向公眾公布檢查結果。

          

          
　　第四板斧：為“泰諾”止痛藥設計防污染的新式包裝，以美國政府發布新的藥品包裝規定為契機，重返市場。1982年11月11日，強生公司舉行大規模的記者招待會。會議由公司董事長伯克親自主持。在此次會議上，他首先感謝新聞界公正地對待“泰諾”事件，然后介紹該公司率先實施“藥品安全包裝新規定”，推出“泰諾”止痛膠囊防污染新包裝，并現場播放了新包裝藥品生產過程錄像。美國各電視網、地方電視臺、電臺和報刊就'泰諾'膠囊重返市場的消息進行了廣泛報道。

          

          
　　事實上，在中毒事件中回收的800萬粒膠囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人為破壞。公司雖然為回收付出了一億美元的代價，但其毅然回收的決策表明了強生公司在堅守自己的信條：“公眾和顧客的利益第一”。這一決策受到輿論的廣泛贊揚，《華爾街周刊》評論說：“強生公司為了不使任何人再遇危險，寧可自己承擔巨大的損失。”

          

          
　　正是由于約翰遜公司在“泰諾”事件發生后采取了一系列有條不紊的危機公關，從而贏得了公眾和輿論的支持與理解。在一年的時間內，“泰諾”止痛藥又重振山河，占據了市場的領先地位，再次贏得了公眾的信任，樹立了強生公司為社會和公眾負責的企業形象。由于其出色的危機管理，強生公司獲得了美國公關協會授予的最高獎-銀砧獎。

          

          
　　2、真誠溝通原則（SINCERITY）
          

          
　　一天，鳥的王國舉行盛大舞會。一只母雞覺得自已長相難看，于是去偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。果然當晚她大出風頭。但正當她興高彩烈地跳舞時，身上粘的羽毛接二連三地掉了下來。母雞看見自已原形畢露，在眾鳥嘲弄和鄙視的目光中落荒而逃。不要試圖去掩蓋自已，不要試圖給自已披上華麗的外衣，不要粉飾太平！。

          

          
　　企業處于危機漩渦中時，是公眾和媒介的焦點。你的一舉一動都將接受質疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關。而應該主動與新聞媒介聯系，盡快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。

          

          
　　真誠溝通是處理危機的基本原則之一。這里的真誠指“三誠”，即誠意、誠懇、誠實。如果做到了這“三誠”，則一切問題都可迎刃而解。

          

          
　　1、誠意。在事件發生后的第一時間，公司的高層應向公眾說明情況，并致以歉意，從而體現企業勇于承擔責任、對消費者負責的企業文化，贏得消費者的同情和理解。

          

          
　　2、誠懇。一切以消費者的利益為重，不回避問題和錯誤，及時與媒體和公眾溝通，向消費者說明消費者的進展情況，重拾消費者的信任和尊重。

          

          
　　3、誠實。誠實是危機處理最關鍵也最有效的解決辦法。我們會原諒一個人的錯誤，但不會原諒一個人說謊。

          

          
　　真誠溝通原則真實案例
          

          
　　1973年8月，英國的《新國際主義者》發布一份報告稱，“據統計資料表明，只有2%的母親由于生理原因不能哺育和只有不到6%的母親是因為不在家而不能哺育。這些食品公司為了商業利益而片面宣傳其產品的母乳的替代作用，發展中國家由于相信了這些宣傳，每年有1000萬嬰兒因非母乳喂養而帶來營養不良、疾病或死亡”。由此引發抵制雀巢產品的世界性運動，這場抵制運動以“維護母乳喂養”為主旨，反對以雀巢公司為代表的世界食品工業企業不負責任地在發展中國家大量傾銷嬰兒食品和嬰兒牛奶。

          

          
　　雀巢公司的決策者對采取了對抗的方式，將該文作者告上法庭。結果被告因沒有足夠的證據支撐其“雀巢公司是嬰兒殺手”的觀點而敗訴。但是令雀巢始令不及的是，雖然贏得了官司，卻失去了媒體和公眾的信任，引起了抵制運動的全面爆發。美國新聞記者米爾頓·莫斯科維茲甚至稱“抵制雀巢產品”運動是“有史以來人們向大型跨國公司發起的一場最為激烈和最動感情的戰斗”。

          

          
　　直到1980年末，雀巢公司才意識到具有對抗性的法律手段并不能解決所有的問題，于是重金聘請世界著名的公關專家帕根為公關顧問。帕根把工作重點放在抵制情緒最嚴重的美國，專心聽取社會批評，開展游說活動，還成立了權威性的聽政委員會，審查雀巢的經銷行為，并調整產品推廣方案，在廣告上加入了母乳喂養的好處等營養學常識，在華盛頓還成立了雀巢營養學協調中心，要求各地經銷商注意平衡市場推廣和營養常識普及的宣傳力度。這一系列的舉措逐步挽回了雀巢的信譽。

          

          
　　這場長達十年的抵抵制運動讓雀巢付出了沉重的代價，僅嬰兒乳制品一項直接損失就達4000萬美元之巨。

          

          
　　3、速度第一原則（SPEED）
          

          
　　公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住老鼠，老鼠卻早就安全地逃回到鼠洞中。公牛便用角去撞那座墻，搞得精疲力盡，躺倒在洞邊睡著了。老鼠偷偷地爬出洞口看了看，又輕輕地爬到公牛的脅部，再咬他一口，趕忙又逃回到洞里。公牛醒來后，傷痕累累，卻無計可施。老鼠卻對著洞外說：“大人物不一定都能勝利。有些時候，微小低賤的東西更利害些。”公牛雖然強大，但卻因行動遲緩飽受老鼠的折磨。危機應對同樣如此。如果你沒有極快的反應速度，即使你有多強的實力，你都會招致災難。

          

          
　　好事不出門，壞事行千里。在危機出現的最初12-24小時內，消息會象病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時候，可靠的消息往往不多，充斥著謠言和猜測。公司的一舉一動將是外界評判公司如何處理是這次危機的主要根據。媒體、公眾及政府都密切注視公司發出的第一份聲明。對于公司在處理危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往都會立刻見于傳媒報道。

          

          
　　因此公司必須當機立斷，快速反應，果決行動，與媒體和公眾進行溝通，從而，迅速控制事態，否則會擴大突發危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。危機發生后，能否首先控制住事態，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關鍵。

          

          
　　速度第一原則真實案例
          

          
　　1993年7月，美國百事可樂公司突然陷入一場災難。美國的各個角落都在傳說，在罐裝百事可樂內接連出現了注射器和針頭。甚至有人活靈活現地描述針頭如何刺破了消費者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美國，人們立刻把此事與傳染艾滋病聯系起來。一時間，許多超級市場把百事可樂紛紛從貨架上撤走。

          

          
　　百事可樂公司及時、迅速、果斷地推出了一系列措施，一方面通過新聞界向投訴的消費者道歉，并感謝她對百事可樂的信任，還給予其一筆可觀的獎金以示安慰，并邀請其到生產線上參觀，使其確信百事可樂質量可靠。

          

          
　　另一方面百事可樂公司不惜代價買下美國所有電視、廣播公司的黃金時間和非黃金時間反復進行辟謠宣傳，并播放百事可樂罐裝生產線和生產流程錄像，使人們看到飲料注入之前，空罐個個口朝下、經過高溫蒸汽和熱水沖擊消毒后便立即注入百事可樂飲料，隋之封口，整個過程在數秒鐘之內完成，使消費者看到任何雇員要在數秒鐘之內將注射器和針頭置于罐中都是不可能的。

          

          
　　隨后百事可樂公司通過與美國食品與藥物管理局密切合作，由該局出面揭穿這是件詐騙案，政府部門主管官員和公司領導人共同出現在電視熒屏上，事實得以澄清。

          

          
　　由于百事可樂公司及時地把真相告知公眾，其聲譽很快地得到恢復，公眾對其產品也就更加信賴，百事可樂不僅沒有在危機中毀滅，相反在危機中更得到了提升。

          

          
　　4、系統運行原則（SYSTEM）
          

          
　　一只鹿被獵狗追趕得，慌不擇路跑進一個農家院子，恐懼不安地混在牛群里躲藏起來。一頭牛好意地告誡他說：“在我們這里，當然你能躲過獵狗。但你在這里不一定是安全的。因為如果有人經過這里，你就等于是自投羅網。”這時，主人進來了，一邊埋怨牛飼料分配得不好，一邊走到草架旁大聲說：“怎么搞的，只有這么一點點草料？牛欄墊的草也不夠一半。”當他在牛欄里走來走去檢查草料時，發現露出在草料上面的鹿角，于是把鹿殺掉了。這個故事告訴我們，在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。在進行危機管理時必須系統運作，絕不可顧此失彼。只有這樣才能透過表面現象看本質，創造性地解決問題，化害為利。危機的系統運作主要是做好以下幾點：

          

          
　　1）以冷對熱、以靜制動：危機會使人處于焦燥或恐懼之中。所以企業高層應以“冷”對“熱”、以“靜”制“動”，鎮定自若，以減輕企業員工的心理壓力。

          

          
　　2）統一觀點，穩住陣腳：在企業內部迅速統一觀點，對危機有清醒認識，從而穩住陣腳，萬眾一心，同仇敵愾。

          

          
　　3）組建班子，專項負責：一般情況下，危機公關小組的組成由企業的公關部成員和企業涉及危機的高層領導直接組成。這樣，一方面是高效率的保證，另一方面是對外口徑一致的保證，使公眾對企業處理危機的誠意感到可以信賴。

          

          
　　4）果斷決策，迅速實施：由于危機瞬息萬變，在危機決策時效性要求和信息匱乏條件下，任何模糊的決策都會產生嚴重的后果。所以必須最大限度地集中決策使用資源，迅速做出決策，系統部署，付諸實施。

          

          
　　5）合縱連橫，借助外力。當危機來臨，應充分和政府部分、行業協會、同行企業及新聞媒體充分配合，聯手對付危機，在眾人拾柴火焰高的同時，增強公信力、影響力。

          

          
　　6）循序漸進，標本兼治：要真正徹底地消除危機，需要在控制事態后，及時準確地找到危機的癥結，對癥下藥，謀求治“本”。如果僅僅停留在治標階段，就會前功盡棄，甚至引發新的危機。

          

          
　　5、權威證實原則（STANDARD）
          

          
　　獅子聽說人類叫他森林之王，非常得意。于是決定去驗證一下自已在森林中的威信。獅子遇見了一只猴子，于是大聲問道：我是森林之王嗎？猴子嚇得魂飛魄散，連連稱是。接著獅子遇見了一只狐貍，又大聲問道：我是森林之王嗎？

          

          
　　狐貍早已屁滾尿流，一個勁兒地說“如果你不是森林之王，那還會是誰呢？”獅子更加驕傲起來，覺得普天之下莫非王土了。這時迎面走過來一頭大象。獅子氣勢洶洶地問道“森林之王是誰？”大象沒有答話。而是伸出長鼻子，把獅子卷起來，重重地摔了出去。

          

          
　　自已稱贊自已是沒用的，沒有權威的認可只會徒留笑柄。在危機發生后，企業不要自已整天拿著高音喇叭叫冤，而要曲線救國，請重量級的第三者在前臺說話，使消費者解除對自已的警戒心理，重獲他們的信任。

          

          
　　權威證實原則真實案例1-寶瑩
          

          
　　1983年，英國利維兄弟公司推出“寶瑩”牌新型超濃縮加酶新型全自動洗衣粉，并迅速取得成功，一度市場占有率上升到了50%.但不久報紙和電視紛紛報道這種新型洗衣粉會導致皮膚病，結果，該洗衣粉的市場份額驟降。

          

          
　　在危機發生后，利維兄弟公司沒有自已去辨解，而是采取了兩方面的措施：

          

          
　　1、由消費者實話實說。于是公司開展了一個公關活動，在電視、報紙以及宣傳單上，由不同的家庭婦女擔任廣告的主角，對產品大加贊譽，稱“已有500萬家庭婦女認為新型的‘寶瑩’牌全自動洗衣粉是當今最好的洗衣粉”。

          

          
　　2、由權威專家實話實說，公司安排皮膚病專家進行獨立實驗，結果表明，0.01%的皮膚病患者可能有與使用新型“寶瑩”牌全自動洗衣粉有關，與其他同類產品相比，它的這種百分比要小得多。

          

          
　　通過消費者的肯定和權威專家的鑒定，寶瑩洗衣粉很快收復了失地。

          

          
　　權威證實原則真實案例2-雀巢
          

          
　　2002年5月8日，美國環境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生產商沒有依照法律要求向消費者公布其產品中鉛等有害于人體健康的金屬物質的含量。雀巢公司（Nestle）美國分公司赫然名列其中。美國環境安全研究所在向洛杉磯高級法院遞交的一份訴狀中說，現有研究結果顯示，在加州銷售的巧克力制品中含有鉛和鎘，且這類金屬的含量足以對人體健康、尤其是兒童健康構成“嚴重威脅”。  

          

          
　　2002年5月11日，雀巢（中國）有限公司在相關媒體上發表聲明，稱雀巢中國對其所生產和進口的產品的質量和安全感到非常自豪，并且采取一切預防措施以確保食品和營養產品嚴格遵守中國法律法規和標準以及雀巢全球嚴格的質量標準。雀巢巧克力產品完全安全，適合食用。雀巢同時請出消費者信賴的第三方-有關食品安全專家來說明，巧克力中自然存在的礦物質不會給健康帶來風險。此外，在聲明中，雀巢（中國）有限公司專門就消費者關注的美國加州的官司結果情況在第一時間內公布，“有關最近美國的一項訴訟，加州總檢察官已審閱了針對巧克力制造商的指控并確定該訴訟缺乏依據，并且已采取了非同尋常的一步，即稱該指控是毫無根據的。”

          

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